En el artículo anterior, apuntamos que la relevancia que tiene el área de Recursos Humanos en las marcas a nivel corporativo, dista mucho de tener el mismo nivel de importancia en la red de sus distribuidores. Las posibles buenas prácticas e ideas de los primeros, tardan en llegar a los segundos o incluso en algún punto del camino se pierden. Entre las situaciones más delicadas y que implican los mayores retos están:

• Alta rotación y poca lealtad al lugar de trabajo.
• Escasa capacitación y entrenamiento.
• Desarrollo inexistente de carreras y sin formación de líderes.
• Procesos de reclutamiento carentes de creatividad.
• Falta de una visión compartida.

Dentro de este artículo explicaremos el primero de ellos.

Alta rotación y poca lealtad al lugar de trabajo (Marca Empleador).

Dentro de nuestra industria es muy común ver a un integrante del staff comercial colaborando en un distribuidor a principio de año y durante el mismo cambia de distribuidor o marca en más de una ocasión, antes vendía “X” y ahora vende “Y”.  Ante esto, presenta una alta demanda para abastecer de talento porque la operación debe continuar: “ Se acerca el cierre de mes…”  y por lo tanto “Estamos contratando…” se vuelve un recurso recurrente. Es un tema cotidiano que afecta de manera diferente a las distintas áreas del distribuidor.

Definitivamente el Asesor de Ventas es una de las personas más afectadas por esta situación. Quizás el punto más importante es cortar futuros ingresos, fruto de su actual cartera de clientes. Cuando un Asesor de Venta cambia de distribuidor, deja atrás un porcentaje de clientes que lo pueden recomendar o incluso volverle a comprar, ahora si cambia de marca, ese porcentaje se incrementa aún más. Entre los factores principales para tomar esa decisión pueden estar: la relación con su jefe, el pago de comisiones, las guardias en piso de venta asignadas, la nociva relación con el resto de sus colegas y el desapego a la cultura de la agencia. Para el Asesor, este cuadro, le genera automáticamente cierta inestabilidad y una reputación no tan positiva dentro del medio.

Por otro lado, desde la óptica de un Gerente de Ventas, que continuamente tiene entradas y salidas de colaboradores, difícilmente puede establecer vínculos duraderos con los integrantes. Ante una alta rotación, la moral del equipo es frágil y a lo largo del mes o semestre, el Gerente tiene que comenzar desde cero en varias ocasiones. Es costoso, primero por la consecución de objetivos planteados y segundo por el sentido de pertenencia o integración del equipo.

Para un Gerente General, una alta rotación también implica un costo muy elevado. Es común en nuestro medio que, cuando un Gerente General sufre una alta rotación tanto de Asesores como Gerentes de Venta, las funciones se escalonen hacia abajo, es decir el General realiza funciones del de Ventas porque él o ella realizan funciones de los Asesores que también se fueron, evitando el cumplimiento de funciones clave porque la “operación simplemente se los come”.

Si un distribuidor sufre una alta rotación frecuentemente tiene un bajo nivel de satisfacción de clientes. La razón es porque la fuerza de ventas tendrá una visión cortoplacista y no buscará relaciones a largo plazo con su mercado. En cualquier protocolo de servicio bien establecido, el nivel de motivación de los colaboradores es un pilar para fomentar la lealtad de los clientes. Si existe un elevado índice de rotación, esa lealtad será un deseo o una idea no alcanzada.

Desde la perspectiva de los dueños del negocio, una alta rotación crea un sentido de desconfianza continua hacia sus colaboradores, teniéndole absoluta confianza a pocos. Cuando se presenta este cuadro, las personas que tienen la confianza absoluta de los dueños, comúnmente tendrán una sobrecarga de actividades porque el resto del talento aún no cuenta con un nivel de credibilidad suficiente como para balancear cargas de trabajo. El costo vuelve a ser muy elevado, porque aunque exista un “pool” de talento adecuado, ante los ojos de quién toma las decisiones, es preferible trabajar con las personas de entera confianza, aunque estas no tengan las competencias o habilidades correctamente desarrolladas para ello.

Esta situación es muy común porque además, cabe resaltar, que una gran parte de los grupos automotrices en nuestro país son empresas familiares, mismas que en ocasiones designan a algún integrante en alguna posición por lazos o por tradición y no tanto por capacidad demostrada. El enfoque exclusivo hacia resultados, tiende a ser algo cultural en lugar del enfoque al desarrollo de los talentos humanos generadores de dichos resultados…no, los autos NO se venden solos.

Un distribuidor con alta rotación sufre de inestabilidad para poder competir efectivamente en el mercado contra otros. Si padece de ello, irá perdiendo la habilidad de adaptarse a los constantes cambios de vehículos, productos financieros, CRM, etc. Esto sucede porque no cuentan con colaboradores adecuados o preparados para hacerlo, ya que los que estaban listos, se fueron.

Finalmente, ante una alta rotación, las marcas también se ven afectadas. Pagan el precio de no poder atraer talento de manera fluida a sus distribuidores. Si la reputación como “marca empleador” no es positiva, los mejores Asesores o Gerentes buscarán otras opciones de trabajo antes de pensar aplicar para esa marca. Al no poder encontrar talento eficiente, en algunos casos, las marcas tienden a contratar a colaboradores que no son los ideales por sus habilidades o simplemente porque son conflictivos, teniendo experiencias negativas en alguna otra marca. El reciclaje de personas no productivas se vuelve un común denominador y en efecto significa un costo elevado, difícil de obviar.

Como podemos darnos cuenta, una alta rotación en un distribuidor puede llegar a tener alcances globales para las marcas. Ciertamente es difícil pensar en la erradicación total de la rotación, pero a través de Recursos Humanos podemos y debemos comenzar a trabajar en función de una disminución clara de ella. La marca empleador de cada distribuidor debería estar ligada a los principios, así como a la propuesta de la marca corporativa, pero más aún con la cultura y la filosofía interna para poder generar mayor identidad y sentido de pertenencia.

Nos leeremos en el siguiente artículo en donde ampliaremos los otros 4 retos de la industria desde el punto de vista de Recursos Humanos.

Autor: Mario Alberto Domínguez Courtney

Capacitador en GRT©.