Mejorando el rol de Capital Humano dentro de los Distribuidores Automotrices

Escrito por: Mario Domínguez

Director de capacitación GRT

Mario es un profesional con 10 años de experiencia en el ámbito de la capacitación, el capital humano y las ventas. Colaboró como Asesor de Ventas en la Industria Automotriz. Actualmente, capacitador de la fuerza de ventas en varias industrias, contribuyendo a la formación y mejora de habilidades gerenciales; es un experto en capacitación, facilitación de contenidos, desarrollador de talento.

Desde el 2011, Deloitte publica anualmente las Tendencias de Capital Humano en el mundo a través de artículos, escritos por sus consultores originarios de varias latitudes del planeta. El reporte del 2015 resalta las 4 áreas estratégicas en las que CH debe funcionar:  Liderando, Comprometiendo, Reinventando y Re imaginando. Las siguientes líneas irán enfocadas a los Distribuidores de Autos en México (independiente a la marca que representen). Una idea central es lo que Bersin, Agarwal, Pelster y Schwartz (2015) señalan … «Hacer sentir a los colaboradores hoy más como clientes o socios que como subordinados».

Liderando – El punto central es la importancia que tiene el liderazgo vinculado con el aprendizaje y el desarrollo de sus colaboradores. Los líderes de los distribuidores deben tener esta prioridad. Consideramos necesario que en caso de que un distribuidor desee lograr resultados sobresalientes, se necesitan líderes sobresalientes que se encuentren en la operación o tomando decisiones. Es un hecho que la transformación debe venir desde el interior del distribuidor hacia el exterior apuntando al mercado.

Si formamos verdaderos líderes en los Distribuidores, aseguramos de alguna manera mayor inspiración para las nuevas generaciones de asesores de venta, postventa o administrativos. Además de sentirse leales y atraídos a la marca, al distribuidor, lo harían con los Líderes. Citado a los autores Canwell, Geller y Stockton en el Liderazgo: ¿Por qué un problema recurrente? (2015): «Una sólida cartera de líderes que estén dispuestos a comprometer a los colaboradores, con estrategias de crecimiento empujando hacia adelante, impulsando la innovación y trabajando directamente con los clientes» Definitivamente esta tendencia es necesaria en varios distribuidores.

Comprometiendo – Éste es el tema más importante para revisar acerca de las funciones trascendentales de Capital Humano en los distribuidores en la actualidad. Es una prioridad debido a que ha sido, es y será complicado lograrlo. Si Capital Humano desea generar cambios culturales dentro del distribuidor, es común enfrentarse a los valores personales, creencias y la congruencia en las interacciones entre sus colaboradores.

Para mantener una cultura sana, es importante practicar la flexibilidad y la movilidad como factores clave para ello. Hoy en día los distribuidores necesitan operar considerando esas dos realidades inevitables. Es necesario fomentar un equilibrio entre los colaboradores sin retenerlos en el Distribuidor todo el tiempo. Es por ello, que una buena recomendación es que en lugar de medir el clima laboral (si es que se hace) una vez al año, debemos medirlo en diferentes momentos dentro del mismo año.

Por otro lado, Capital Humano podría fomentar el cambio acerca de cómo se llevan a cabo los procesos de retroalimentación. La necesidad de desarrollar gerentes acerca de retroalimentar aportando valor es prioridad. En su artículo Desempeñando la Gerencia: El ingrediente secreto, como Parent, Sloan y Tsuchida argumentan: « forma a tus gerentes como entrenadores y mentores, más que como evaluadores y calificadores» (2015). El área de Capital Humano tiene el enorme reto de mejorar la retroalimentación en todas las direcciones, de abajo hacia arriba, continuas discusiones, de manera pronta, etc. Recomendación, hacia dentro del distribuidor, retroalimentarnos sobre cómo retroalimentamos.

Reinventando  – Es cierto que nos ocupa y preocupa el talento más que nunca. Esta preocupación incluye mercado de talentos, nuevas plataformas para atracción, solución innovadora para las necesidades específicas del distribuidor, etc. Dentro del texto “Reinventando Capital Humano: Un maquillaje extremo” Manzor, Schmahl, Stephan, Valenzuela y Walsh señalan que (2015): «Capital Humano se ve obligado a redefinir su papel de proveedor de servicios, a un facilitador y constructor del talento».

Otra recomendación al respecto es que Capital Humano se vuelva experto en el negocio del distribuidor así como las diferentes áreas se vuelvan expertas en buenas prácticas de Capital Humano para sus respectivos equipos de trabajo. Esto depende totalmente del nivel de madurez del distribuidor, nivel de libertar para aprender, crear, hacer e innovar y qué tanta apertura tendrían las áreas para efectos de la misma apertura hacia los temas de Capital Humano.

En el tenor de volvernos expertos en el negocio, necesitamos incluir números, estadísticas y datos en nuestro vocabulario. El recurso de poder entender, utilizar y hablar de Data Analytics seguramente representaría una de las rutas más rápidas para venderse al interior como un actor protagónico antes que como un extra. Ampliaríamos el nivel de credibilidad y confianza porque sabríamos que al hablar lo haríamos con información relevante, creíble y vendible.

Si CH llegara a entender, generar, interpretar y trabajar estrechamente con datos, nos reinventaríamos para incrementar la calidad de nuestro trabajo, los servicios brindados a todos los colaboradores del distribuidor. Si comenzamos a hablar analíticamente de cuánto representa la rotación mensual en menor número de unidades vendidas en el mes, o el número de guardias y el impacto estadístico que tienen en el clima laboral, o incluso del número de pruebas de manejo realizadas con base en el ánimo de cada asesor de ventas, aportaríamos valor de manera diferente. En su artículo Analíticos de Recursos Humanos y Personas: Detenido en Neutral (2015) Bennett y Collins apuntan: «El análisis estadístico alcanza otras áreas interesantes, así como hoy las personas aprenden y progresan en sus carreras».

Re imaginando… Esta tendencia incluye una simplificación del trabajo como una tarea importante para Capital Humano, debido al mundo y mercado en el que nos encontramos. La simplificación debe ser una prioridad para cualquier distribuidor, sin importar el tamaño, la marca, la ciudad en donde se ubica, ni tampoco la edad de la misma. En nuestra experiencia, podemos ver constantemente que en los distribuidores hay tareas duplicadas. En ciertos casos, es debido al proceso administrativo de control total, en otros (la mayoría), es debido a una operación robusta, poco planeada mermando directamente la moral de los colaboradores.

La complejidad de procesos y la duplicidad de tareas son dos importantes enemigos de la eficiencia. Se vuelve inspiradora la filosofía actual de General Electric: cambiemos la idea de «hacer más con menos» por «hacer menos de mejor manera». Si logramos inspirar esto al interior, en lugar de tener “todólogos”, podremos contar con jugadores clave para las tareas que se deben realizar en el distribuidor.

Debemos entender que en un ambiente más relajado (sin dejar de ser exigente), el talento florece de mejor forma. Aunque nos encontremos dentro de un mercado y una industria altamente competitiva, debemos lograr simplificar las tareas. Al hacerlo los Asesores de Venta venderán más cómodamente, los Asesores de Postventa brindarán mejor servicio, Administración colaborará con mayor empatía y orientado a lograr mejores resultados, los Gerentes estarán más enfocados en lo que verdaderamente aporta y los dueños seguramente más satisfechos. Desde CH debemos fortalecerlo.

Capital Humano juega un papel importante en esta etapa de transición ideal, para ser más productivos y hacer menos cosas de mejor forma que sean necesarias. En nuestro caso, en los distribuidores hay ciertas acciones que técnicamente no deberían ser responsabilidad de los asesores, sin embargo, hoy lo son. Por ejemplo, un paso fundamental dentro del ciclo de venta es la prueba de manejo; para realizarla, los Asesores de Venta tienen que validar si el vehículo se encuentra listo para ello, en condiciones estéticas y mecánicas impecables. Para esta situación y otras similares, recomendamos que Capital Humano tenga claridad en las descripciones de puesto y por lo tanto un organigrama mejor balanceado.

Lo que planteamos de manera simple en este artículo es que Capital Humano se gane un lugar protagónico en los Distribuidores, conceder ese lugar y cambiar paradigmas de mucho tiempo atrás es tarea de los Propietarios, Directores o Gerentes Generales. La innovación de los primeros al hacer las cosas de forma distinta de como las han estado haciendo y la apertura de los segundos al aceptar el aporte benéfico en los resultados comerciales, administrativos y de servicio de su negocio por parte de Capital Humano. La innovación es un deber y la creatividad de Capital Humano es un aliado para asegurarla. Cuando tengamos ese escenario disponible, entonces podremos afirmar que algo ha cambiado.