Focus

Para vivir adecuadamente, necesitamos cierta destreza que nos permita movernos en tres ámbitos distintos: el mundo externo, el mundo interno y el mundo de los demás. Los líderes que quieran obtener buenos resultados deben desarrollar estos tres tipos de concentración .

Y no son sólo los líderes son quienes se benefician del equilibrio entre estos tres factores. Todos vivimos en entornos amenazadores en los que abundan las tensiones y objetivos enfrentados tan propios de la vida moderna. Cada una de estas tres modalidades de la atención puede ayudarnos a encontrar un equilibrio que nos ayude a ser más felices y productivos.

La anatomía de la atención

Los fundamentos básicos. Cuando nos concentramos en medio del ruido, manifestamos nuestra capacidad neuronal de dirigir la atención hacia un sólo objetivo, ignorando simultáneamente un inmenso aluvión de datos.

Hay dos tipos de distracción, la sensorial y la emocional. Los distractores sensoriales son muy sencillos y nos ayudan, por ejemplo, a dejar de prestar atención, mientras leemos, a los márgenes blancos que enmarcan el texto.

Más problemáticas resultan las distracciones asociadas a estímulos emocionalmente cargados.

No es de extrañar que, como la atención nos obliga a desconectar de las distracciones emocionales, los circuitos neuronales de la atención selectiva incluyan mecanismos de inhibición de la emoción. Esto significa que las personas que mejor se concentran son relativamente inmunes a la turbulencia emocional, más capaces de permanecer impasibles en medio de las crisis y de mantener el rumbo en medio de una agitación emocional.

Cuanto más fuerte es nuestra atención selectiva, más profundamente podemos sumirnos en lo que estemos haciendo. 

¿Le gusta lo que hace? La mayor parte del tiempo, las personas están estresadas o aburridas y sólo de manera ocasional experimentan lapsos en los que aman y están plenamente absortos en lo que hacen. Ésto se conoce como el estado de flujo.

Una de las claves para intensificar nuestra conexión con este estado consiste en sintonizar lo que hacemos con lo que nos gusta, como sucede en el caso de quienes tienen la inmensa fortuna de disfrutar de su trabajo. Las personas con éxito son, independientemente del entorno considerado, las que han sabido dar con esa combinación.

Son varias, además del cambio de profesión, las puertas de acceso al flujo. Una de ellas consiste en acometer tareas cuya exigencia se aproxime, sin superarlo, al límite superior de nuestras habilidades. Otra vía consiste en hacer algo que nos apasione, porque el estado de flujo se ve impulsado por la motivación. El objetivo último, en cualquiera de los casos, consiste en alcanzar la concentración plena, porque la concentración, independientemente de la forma en que la movilicemos o del modo en que lleguemos a ella, favorece el flujo.

Las investigaciones realizadas en el entorno laboral ponen de relieve que la gente se halla en estados cerebrales muy diferentes. Fantasean, pierden el tiempo navegando por la web o se limitan a hacer lo imprescindible. Su atención está muy dispersa. Y esa indiferencia y falta de compromiso se encuentran, especialmente en los trabajos poco exigentes y repetitivos, muy extendidas.

El acercamiento al estado de flujo de los trabajadores desmotivados requiere intensificar la motivación y el entusiasmo, evocar una sensación de objetivo y agregar una pizca de presión.

La conciencia de uno mismo

La voluntad es el destino. Los resultados acumulados han subrayado la importancia que tiene la voluntad en el curso de la vida. Así, en el ya clásico experimento llamado “test de las golosinas”, se les mostraba a los niños de cuatro años, uno tras otro, una bandeja con golosinas y dulces, y se les pedía que eligiesen el que más les gustara. Pero también se les decía: “Si quieres puedes tener tu golosina ahora mismo; pero, si no te la comes hasta que vuelva de dar un paseo, te daré dos”.

El experimento demostró que un tercio de los niños tomó la golosina de inmediato, mientras que otro tercio esperó el interminable cuarto de hora hasta recibir la doble recompensa (y el último tercio se situó en algún punto entre ambas alternativas). Lo más significativo fue que los niños que resistieron la tentación de comerse la golosina de inmediato mostraron una puntuación más elevada en medidas de control ejecutivo, concretamente de reasignación de la atención.

La comparación entre el autocontrol y la gratificación instantánea puso de relieve tres subvariedades, al menos, de la atención, facetas distintas, todas ellas, del control ejecutivo:

1. La capacidad de alejar deliberadamente nuestra atención del objeto deseado por el que nos sentimos poderosamente atraídos.
2. La resistencia a la distracción, que nos permite dejar de gravitar en torno a eso que tan atractivo nos parece y depositar la atención en cualquier otra parte.
3. La capacidad de mantener la atención en un objetivo futuro, como las dos golosinas posteriores.

Todas ellas fortalecen, en suma, el poder de la voluntad.

Leyendo a los demás

Hay personas que son socialmente muy sensibles, agudamente conectadas con señales emocionales mínimas y con un misterioso talento natural que les permite tener en cuenta indicios que, para la mayoría, pasan desapercibidos. Una leve dilatación pupilar, una elevación de las cejas o un cambio en la postura corporal es todo lo que necesitan para saber cómo se siente el otro.

No saber gestionar adecuadamente esa información puede suponer un gran problema. Pero, si se utiliza adecuadamente, ese talento puede aumentar nuestra inteligencia social. Un ojo que sepa reconocer las pautas sutiles es muy beneficioso en muchos aspectos de la vida. 

La sensibilidad social. Todas nuestras interacciones van acompañadas de una continua corriente de información no verbal que discurre en ambas direcciones. Y los mensajes transmitidos por esa información son tanto o más importantes incluso que lo que podamos estar diciendo.

Así, es más probable que el aspirante a un puesto de trabajo sea contratado si, durante la entrevista de selección, se mueve en sincronía con el entrevistador.

La comprensión del contexto.  Quienes, en una economía global, se dedican a hacer negocios con diferentes tipos de personas, deben tener una especial sensibilidad hacia las normas implícitas.

La habilidad intercultural para la sensibilidad social parece ligada a la empatía cognitiva. Debido a su mayor velocidad para descubrir las normas implícitas y aprender los modelos mentales exclusivos de una determinada cultura.

La atención al contexto nos permite reconocer pistas sociales sutiles que pueden determinar nuestra conducta. Quienes permanecen así conectados actúan con habilidad independientemente de la situación en que se encuentren. No sólo saben lo que deben decir y hacer, sino también, de un modo igualmente vital, lo que no deben decir ni hacer. Se atienen instintivamente a ese algoritmo universal de la etiqueta que consiste en comportarnos del modo en que vemos como se comportan los demás. La sensibilidad hacia el modo en que la gente se siente con respecto a lo que hacemos o decimos nos permite atravesar con éxito cualquier campo de minas sociales.

La práctica inteligente

El mito de las 10 000 horas. La “regla de las 10 000 horas” (equivalente a 3 horas de entrenamiento diario durante 10 años) es un nivel de práctica que se ha llegado a considerar la clave del éxito en cualquier dominio, pero es tan sólo una verdad a medias. Para alcanzar un gran nivel de desempeño no basta con muchas horas de práctica. Lo que importa, en cualquier dominio que consideremos, es el modo en que los expertos prestan atención mientras practican.

Mejorar una habilidad requiere atención, mientras que la ensoñación cotidiana arruina la práctica. El desempeño de quienes pasan, mientras se ejercitan, de una cosa a otra mejora poco.

En este punto radica, precisamente, la diferencia que existe entre expertos y aficionados. Estos últimos se sienten satisfechos con permitir que, a partir de un determinado momento, cuando logran un nivel de rendimiento “relativamente aceptable”, se dejen llevar.

Los expertos, por su parte, se concentran activamente en los movimientos que todavía deben perfeccionar, corrigiendo lo que no funciona y ajustando, en consecuencia, sus modelos mentales. El secreto de la práctica inteligente se resume en concentrarse en los detalles de los comentarios que proporciona un entrenador experimentado. Quienes se hallan en la cúspide jamás dejan de aprender. Y si, en algún momento, tiran la toalla y abandonan la modalidad de entrenamiento inteligente, sus habilidades se estancan.

El líder bien enfocado

Cómo dirigen su atención los líderes. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que opera el equipo).

El campo de atención de un líder, es decir, las metas y cuestiones concretas en las que se concentra, dirige —con independencia de que lo manifieste o no explícitamente— la atención de sus seguidores. Las personas deciden dónde deben concentrarse basándose en su percepción de lo que, para el líder, tiene importancia. Este efecto dominó deposita, sobre la espalda de los líderes, una carga extra de responsabilidad, porque no solo están dirigiendo su propia atención sino también, en gran medida, la de los demás.

Los mejores líderes poseen una conciencia sistémica que los ayuda a responder a la continua pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigir nuestros pasos. El autocontrol y las habilidades sociales combinan el foco en uno mismo con el foco en los demás para construir una inteligencia emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la empatía emocional.

¿De qué dependen los buenos líderes?  El líder bien concentrado equilibra los distintos flujos de datos y entreteje sus hebras en una acción equilibrada. La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.

Las empresas necesitan líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero esos resultados serán, a largo plazo, más impactantes si los líderes no se limitan a decir a los otros lo que tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose en los demás, se sienten motivados para ayudar a que los demás alcancen también el éxito.

Esos líderes se dan cuenta, por ejemplo, de que, si alguien carece de una determinada fortaleza, puede esforzarse en desarrollarla. Son líderes que dedican tiempo a la orientación y el consejo, lo que, en términos prácticos, supone lo siguiente:

• Escucharse internamente, para articular una visión auténtica de dirección global que no sólo movilice a los demás, sino que también establezca expectativas claras.
• Realizar un asesoramiento basado en escuchar lo que las personas quieren de su vida, su carrera y su trabajo actual. Prestar atención a los sentimientos y necesidades de los otros e interesarse por ellos.
• Hacer caso de los consejos y la experiencia; buscar la colaboración y adoptar, cuando sea apropiado, decisiones consensuadas.
• Celebrar los logros, reír y saber que pasarlo bien no es una pérdida de tiempo, sino una forma de aumentar el capital emocional.

Esos estilos de liderazgo, empleados simultáneamente o dependiendo de las circunstancias, amplían el foco de atención del líder, ayudándole a servirse de los datos externos, internos y procedentes de los demás. Son muchas las ventajas que acompañan a este amplio ancho de banda y a la comprensión y flexibilidad de respuesta que le caracterizan. Cuanto más amplio sea el repertorio de estilos con que cuente un líder, más vital será el clima de la organización y mejores los resultados obtenidos.

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