La Alta Rotación y el Precio a Pagar

imagencentral-155Cada semana en mi página de Facebook, lanzo una pregunta llamada “La Pregunta de la Semana”. Hace unas semanas dicha pregunta tenía que ver con el tema de la alta rotación. Es decir, el perder a un colaborador/colega, al irse voluntariamente u obligatoriamente.

Si tienes oportunidad de leer los comentarios (https://www.facebook.com/graham.ross.50/posts/917639674956099?comment_id=922013677852032&notif_t=comment_mention) verás que las diferentes respuestas, creencias y opiniones de por qué ocurre dicha alta rotación son muy interesantes, por lo que aprovecho este espacio para profundizar más sobre el tema, mismo que indudablemente tiene consecuencias y un precio a pagar a todo nivel.

Para la mayoría en el medio de ventas saben que la rotación es costosa. Costosa para el vendedor, el gerente, el departamento, la dirección, el distribuidor, la marca e interesantemente también para el prospecto y cliente. Lo que no me queda muy claro es que si todo mundo entiende las causas y los efectos de la rotación y el precio que realmente implica.

Por eso, cuando hablo de cuál es “el precio a pagar” debemos ver esto desde los puntos previamente mencionados. Te doy unos ejemplos:

El vendedor:

Entre todos los factores que afectan al vendedor quizá lo más importante es que en su mayoría de veces la rotación “mata” sus futuros ingresos. ¿Cuáles futuros ingresos? Su cartera: es decir sus recompras y recomendados. En esencia eso que le va dar su futura estabilidad laboral y crecimiento financiero. Un resultado interesante que hemos visto a través de más de 10 años de medirlo, es que cada vez que el típico vendedor cambia de distribuidor o marca, pierde en promedio un 50% de su cartera. Es decir, cuando un vendedor se va de un distribuidor o marca la mitad de sus clientes existentes no lo siguen a su nuevo trabajo. Y esto es suponiendo que el vendedor atendía a su cartera. En caso de que el vendedor no tenga una relación profunda o leal con su cartera este porcentaje obviamente se incrementa.

El Gerente:

Cada vez que un gerente general pierde a un vendedor o gerente , tiende a ocurrir lo siguiente: el mismo gerente, de una manera directa o indirecta, termina cubriendo el puesto debajo de él. Es decir, un gerente general – mientras encuentra el reemplazo para el puesto vacante de gerente de ventas– acaba fungiendo como gerente de ventas. O un gerente de ventas acaba cubriendo el puesto del vendedor vacante, ya sea haciendo el trabajo de ese vendedor o “parchando el puesto” asignando y supervisando a medias a otros para cubrir dicho puesto, mientras encuentran el reemplazo y lo capacitan o acoplan. Así mismo, un director acaba cubriendo el puesto de un gerente general. En efecto, enfocándose y dedicando sus esfuerzos a sobrevivir en lugar de sobresalir dentro del negocio.

El Departamento:

Un departamento con alta rotación frecuentemente padece de un bajo nivel de atención y satisfacción de clientes que a su vez se refleja en una fuerza de ventas egocéntrica. Es decir, una fuerza de ventas totalmente enfocada en si misma viviendo al día y olvidada en beneficiar al cliente ni en como fomentar una relación a largo plazo. Adicionalmente a esto, dicho perfil de departamento tiende a padecer de una baja motivación y una actitud negativa grupal – tanto gerencial como de vendedores y administrativos. Sus juntas son sesiones de regaños, no existe el concepto de trabajar en equipo y al final se acaba pagando un precio altísimo: la deslealtad. La deslealtad de prospectos, clientes, vendedores, gerentes, es decir casi ¡todos!

La Dirección:

Para un Director, la alta rotación comúnmente crea una dependencia en apoyarse con el poco talento que tiene a su disposición. Por ejemplo, no es fuera de lo común ver a un director de este perfil depender exclusivamente de una persona clave. Su brazo derecho es un “mil usos” que debido a una banca de talento poca profunda se le otorga (o el/ella consigue) poder más allá del puesto. Sea una asistente personal, alguna persona en RH o un familiar que tiene el puesto por sangre más que por talento. Esto tiende a ser algo cultural dentro de la empresa en donde el enfoque es exclusivamente uno de resultados en vez de uno enfocado en el desarrollo de talento humano que a su vez dará el resultado.

El Distribuidor:

El precio que paga un distribuidor con alta rotación es uno de inestabilidad. Inestabilidad tanto en resultados constantes que a su vez afecta su habilidad de competir efectivamente en el mercado contra otros distribuidores de la misma y otras marcas, y también afecta su habilidad de adaptarse a los constantes e inevitables cambios que enfrentan cotidianamente, porque no tienen colaboradores adecuados o preparados para hacerlo. Y como tal eso puede afectar su crecimiento (que la planta no le ofrezca otros distribuidores, proyecto, incentivos, etc.) y hasta su permanencia (que la planta lo obliguen a vender o cerrar el negocio).

La Marca:

Cuando su red padece de una alta rotación, la marca tiende a pagar el precio en su reputación en atraer talento a su red. Es decir los mejores y más talentosos no tienden a considerar esa marca entre sus opciones laborales. Esto a su vez obliga a la red a contratar a personal que quizá no sea ideal o también causa que su red se convierta en un constante centro de reciclaje de personal que a su vez afecta la posible lealtad de clientas existentes a esa marca, demeritando los beneficios del producto de esa marca ya que no tienen el perfil correcto para persuadir y venderlo de una manera adecuada. El resultado es un ambiente o ciclo vicioso de “descuentismo” en su producto.

Ahora bien, es importante aclarar que lo arriba mencionado no son los únicos factores, el único precio a pagar. Son ejemplos entre las múltiples consecuencias que podemos encontrar a diario de una alta rotación. Pero también es importante aclarar que la eliminación total de la rotación no es realista, ¿pero su significante disminución? Indudablemente.

¿Cómo? Compartiremos ideas en el próximo artículo.

Mientras tanto, seamos honestos. Sin duda existen excepciones a lo antes expuesto.

Hay vendedores que cambian de marca en marca “vendiendo” sus servicios al postor más alto y tienen buenos ingresos. Existen gerentes que dan el resultado a pesar de la alta rotación, cargando sus pisos con 50 vendedores con una filosofía de que si cada vendedor le vende 2 carros, el llega a su objetivo. Como también hay departamentos y distribuidores que padecen de altos índices de rotación y aun así venden bien. En fin, no te digo que no es posible conseguir resultados padeciendo de una alta rotación.

Pero sospecho que es más complicado.

Por eso cuestiono ¿el precio a pagar será una visión a corto plazo y las consecuencias lo valdrán?, y ¿qué es lo correcto para el prospecto, el cliente, para el rubro, el mercado y su futuro?

Recuerda: Tu éxito es tu responsabilidad.©

Nos vemos en la trinchera.

Graham Ross

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